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Impatto del cliente e della distribuzione nella pianificazione
delle operazioni
di Michele Sanvido ms@wmr.it
Introduzione
Non è una novità che molti sistemi
di produzione tradizionale sono entrati in crisi: la diminuzione del ciclo di vita del prodotto, la crescente varietà opzioni e una concorrenza agguerrita hanno minato sistemi che facevano dell’efficienza e il
contenimento dei costi il loro punto di forza. Il cliente ha gusti meno prevedibili e pretende non solo un prezzo competitivo, ma anche una vasta possibilità di scelta ed una risposta più rapida. Di conseguenza,
le previsioni di vendita a largo periodo servono sempre meno e corazzarsi con robusti stock a fine linea erode la liquidità delle aziende. Oggi il cliente può scegliere più di ieri tra prodotti equivalenti o
sostitutivi e per questo esige di più. E’ chiaro che il cambiamento influisce nei rapporti di potere tra il produttore, da un lato, e cliente e distributore, dall’altro che, pretendendo maggiore attenzione,
aumentano il livello di personalizzazione del prodotto finito. La conoscenza del punto in cui il cliente interviene nel processo produttivo, per configurare un prodotto standard in uno personalizzato, è il primo
passo per ridefinire la strategia aziendale e può rappresentare un’occasione per guadagnare un vantaggio competitivo sulla concorrenza.
Maggiore varietà, maggiore stock….?
Prendiamo il caso di un produttore di mobili che abbia deciso di produrre un nuovo tipo di sedia. Probabilmente vent’anni fa avrebbe
potuto accontentare la clientela con uno o due versioni differenti, per esempio con il modello di colore bianco e quello nero. Oggi la stessa sedia richiederebbe una maggiore varietà di colori (bianco, nero, blu,
rosso e giallo), tipi di tessuto (acrilico, cotone, lana) e tipi di appoggio (mobile o fisso). Con solo queste tre opzioni (colore, tessuto e appoggio) il nostro produttore dovrebbe essere pronto a far fronte alle
richieste di 30 versioni differenti (5colori x 3 tessuti x 2 appoggi). Oltre a questo, se in passato il cliente avrebbe aspettato volentieri un paio di mesi per arredare il suo nuovo ufficio, oggi 15 giorni
potrebbero non essere sufficienti.
Il produttore, convinto del successo commerciale del nuovo modello, comincerà a fabbricare le 30 versioni della sedia, secondo le quantità indicate dall’ufficio
marketing e attesterà la produzione su 100 sedie di ogni versione ogni 2 settimane. Considerando un margine di errore nelle previsioni di solo il 5%, le rimanenze di magazzino dopo due settimane potrebbero essere
di 5%*100*30=150 sedie. Se poi il processo obbligasse a produrre lotti di dimensione non inferiore alle 100 unità, qualsiasi previsione in difetto sugli ordini reali obbligherebbe a rivedere I piani di produzione
lasciando il reparto pieno di semilavorati e un eccesso di prodotto finito a stock. Il rischio di rimanere "seduti" sopra una montagna di magazzino invenduto e’ chiaramente concreto, pur avendo a
disposizione una previsione di vendita incredibilmente accurata. Inoltre, se la sedia risulterà alla moda per soli 6 mesi, l’obsolescenza del prodotto minerà ulteriormente la possibilità di realizzare un buon
profitto.
Da quest’esempio, benché banale e semplicistico, risulta chiaro che la crescente gamma di gusti della clientela da un lato e la riduzione del ciclo di vita del prodotto dall’altro, rendono
economicamente poco vantaggiosi alcuni dei processi di produzione tradizionali. A questo dobbiamo aggiungere che, se il nostro produttore utilizzasse canali di distribuzione di terzi, dovrebbe probabilmente
adeguarsi a fornire lotti molto piccoli e in tempi molto ridotti. Non essendo in grado di costruire e spedire le sedie nei tempi stabiliti, si vedrebbe costretto ad aumentare ulteriormente le scorte di prodotto
finito per evadere rapidamente gli ordini.
La soluzione adottata da molti è stata (ed è) quella di diminuire I costi di produzione, risparmiando sulla materia prima e sulla mano d’opera, nel tentativo di
aumentare la liquidità aziendale riducendo il valore degli stock, senza però intervenire nel processo produttivo. Spesso questa filosofia ha portato al trasferimento dei centri di produzione in paesi con risorse a
buon mercato. Tuttavia, a meno che non siate una multinazionale con fatturati a 8 cifre (di euro), vi sfido trasferire una produzione un po’ più sofisticata di una sedia in Vietnam, e magari a impiantare un
sistema JIT, senza vivere l’incubo di uno start-up aziendale che sembra non avere mai fine. E, soprattutto, a mantenere una buona qualità di prodotto e aumentare il livello di soddisfazione del cliente tentando
di divenire più “agili” nel rispondere al mercato che si trova a 12.000 Km di distanza. Senza contare che avrete il bisogno di un magazzino più grande in Europa, che possa contenere 4-6 settimane di prodotto
finito, cioè la quantità necessaria ad evadere gli ordini prima che I vostri containers arrivino a destinazione.
Una soluzione di questo tipo (che può funzionare!) risponde alla necessità di abbattere I
costi agendo solo sulla materia prima e la mano d’opera, perché si tratta della preoccupazione maggiore di una azienda che vede I suoi margini costantemente erosi dalla concorrenza. Tuttavia, staccandosi per un
attimo dall’emergenza del quotidiano, la domanda che I managers aziendali dovrebbero porsi e’: come posso rendere il mio sistema di produzione e distribuzione più flessibile mantenendo invariati o addirittura
diminuendo I costi associati? Il primo passo, spesso trascurato anche se banale, é una buona comunicazione tra le funzioni aziendali. E’ difficile essere agili se tardiamo giorni o magari settimane a comunicare I
gusti del mercato alla produzione, perché non potrà intraprendere azioni efficaci in tempo utile, né tanto meno il dipartimento tecnico potrà fornire soluzioni adeguate alle nuove richieste. Quindi la prima
regola é che la conoscenza del mercato non riguarda solo il distributore o l’ufficio commerciale, bensì tutta l’azienda. Oggi questo é possibile, dato che la trasmissione di grandi quantità di dati può
essere compiuta a costi ragionevoli. Grazie a questi sistemi é possibile attualizzare la pianificazione delle risorse aziendali tastando costantemente il polso al mercato.
Riprendiamo l’esempio del
nostro produttore di sedie: siccome l’ufficio commerciale non é in grado di fornire previsioni esatte sulla vendita di ogni versione del modello (d’altronde chi ci riuscirebbe?), il direttore commerciale
comunica alla produzione previsioni “gonfiate”. Sapendo poi che l’evasione di un ordine richiede sempre troppo tempo (per definizione), lo stesso direttore si corazzerà contro la rottura di stock aumentando
ulteriormente le scorte di prodotto finito. Dall’altra parte, il direttore di produzione, tra backlog (ritardo di produzione) e urgenze, si troverà nella classica situazione del pompiere che dovrà spegnere gli
incendi di isteria del reparto prima del nuovo cambio di versione e nel mezzo del mare dei semilavorati inutilizzati. [Queste circostanze, che ogni direttore di produzione ha dovuto affrontare, sono descritte molto
bene in “The Goal”, di E.M. Goldratt].
Ma se, pur disponendo di dati alla mano sulla situazione di mercato, dovessimo trovarci in questa situazione, cosa ci rimane da fare? Forse é ora di pensare
se, anziché abbattere I costi con tagli drastici e trasferimenti di produzione, non sia arrivato il momento di ridisegnare il nostro sistema di produzione e distribuzione, cominciando dall’individuare il
CustomerOrderDecouplingPoint [CODP, P.M.J. Giesberts e L. van der Tang].
Il CODP (punto di definizione dell’ordine) é quel punto del processo produttivo in cui il prodotto generico (la sedia
suddivisa nei suoi componenti) viene destinata ad un cliente specifico che ne determina la configurazione finale (rossa con tappezzeria acrilica e supporto mobile). In altre parole il CODP marca il limite in cui la
nostra impresa si vede costretta, per le condizioni del mercato, a lasciare partecipare il cliente alla configurazione finale del prodotto.
L’importanza del CODP risiede nel fatto che ci permette di:
a. capire come cambia il settore in cui operiamo
b. ridisegnare il processo produttivo e, dove sia necessario, il prodotto
c. migliorare la logistica esterna
Se consideriamo il caso dei prodotti di supermercato, spesso non vale la pena lasciare molte opzioni al cliente: l’acqua é una commodity e, come
tale, vi sarà poca disponibilità a pagare un surplus per stravaganti personalizzazioni. Fondamentalmente il cliente sceglierà il formato (1 litro o 33 cl, vetro o PET) e il grado di effervescenza (naturale o
frizzante). In questo caso sarà importante assicurarsi che il prodotto non manchi mai dallo scaffale allo scopo di evitare che la mano del consumatore si diriga verso il prodotto della concorrenza che sta al lato.
Inoltre, sarà necessario produrre su previsioni di vendita (Make To Stock, MTS) a prezzi competitivi (le opzioni costano, perché interrompono il flusso produttivo) e avere un occhio di riguardo per il
distributore, ad esempio investendo nel trasporto e nel riposizionamento automatico della merce. Le variabili più importanti saranno la rotazione dell’inventario del distributore, un flusso in “real time”
delle informazioni dal punto vendita alla produzione e un sistema di smistamento rapido ed efficiente.
Consideriamo dall’altra parte il cliente che decide di comprare il vestito su misura in sartoria:
sicuramente sarà disposto a percorrere alcuni chilometri per incontrare ciò che più gli aggrada, pagare un consistente surplus rispetto al completo dei grandi magazzini e aspettare qualche settimana. In
questo caso il cliente partecipa al disegno e alla selezione delle materie prime, non lasciando alcuna possibilità di standardizzazione al processo di produzione. Praticamente nessun tipo di previsione sulla
domanda del prodotto finito può essere fatta dal sarto: siamo nell’intorno Build To Order (BTO), “produzione su misura”. Progetti che richiedono l’intervento del cliente sin dalle prime fasi di
progettazione includono la costruzione di edifici, navi e altre opere a bassissimo livello di standardizzazione.
Tra I due estremi vi sarà la situazione in cui lasceremo al cliente la possibilità di
scegliere alcune opzioni in un set limitato di prodotti semilavorati, o moduli, che avremo cura di tenere sempre in magazzino. Si tratta dell’assemblaggio modulare o Assembly To Order (ATO). Il nostro
produttore di sedie si trova in questo intorno. Se vent’anni prima poteva permettersi di produrre una sola versione dello stesso prodotto ottimizzando il flusso dei materiali fino al consumatore finale, oggi deve
adeguarsi alle variazioni del mercato e accettare l’idea che il consumatore o il distributore interverrà pesantemente nel processo, prima della vendita. Pertanto si dovrà ridisegnare il processo e spesso
anche il prodotto.
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Figura 1 Il CODP in tre tipologie di pianificazione delle operazioni. In un processo di produzione contro stock (MTS), il prodotto é completamente standardizzato (area gialla). In questa categoria
rientrano le “commodities”, quali I carburanti, alcuni prodotti alimentari di base (cereali) o la componentistica elettronica (una resistenza). Essenzialmente la produzione si basa su previsioni di
vendita. In un processo di assemblaggio su ordine (ATO), al cliente vengono lasciati alcuni tipi di personalizzazione (colore, tappezzeria etc.). Risulterà conveniente interrompere il processo in due
fasi: la prima funziona con gli stessi strumenti del MTS, accumulando lo stock di semilavorati (moduli), pronti per essere assemblati durante la seconda fase (area rossa), secondo la configurazione
specifica dell’ordine del cliente. In questo modo le variazioni sulle previsioni di vendita non generano
pesanti cambi su tutto il processo di produzione. Il CODP si sposterà fino al livello progettazione se il cliente richiederà un prodotto completamente a misura (BTO).
Supponiamo di ridisegnare la sedia in modo da poterne ricavare dei moduli assemblabili: il telaio verniciato, il
supporto, la tappezzeria. Se un cliente farà richiesta di una versione particolare della sedia, rimarrà solo da assemblare I moduli necessari.
Figura 2 Esempio di distinta base (BOM) modulare. Anziché riproporre tutte le versioni del
prodotto (5 telai colorati x 2 supporti x 3 tappezzerie=30 codici), il BOM modulare riporta le caratteristiche (opzioni) che il cliente può configurare all’interno della famiglia di prodotti. Al momento
dell’ordine, rimangono solo da assemblare I moduli corrispondenti alle varie opzioni.
Il magazzino del nostro produttore é sceso da 30 codici a 5 telai colorati + 2 supporti + 3 tappezzerie = 9
codici. Volendo potremmo anche posporre il processo di verniciatura, riducendo I codici a 5. A questo punto,
sarà certamente più facile spedire lotti più piccoli in tempi ristretti; potrà aumentare la rotazione del
materiale a stock e l’esposizione a rischi di rottura sarà inferiore. Non solo: per l’ufficio commerciale o il
dipartimento di marketing sarà più semplice azzardare previsioni sulle vendite che, al posto delle singole
versioni riporteranno le quantità (o percentuali) delle differenti opzioni. Ad esempio: I colori di tendenza per il
prossimo anno saranno Nero 40%, Blu 30%, e 10% per ognuno dei rimanenti; il cliente preferisce il supporto mobile al fisso nella misura del 70% contro il 30%; le fibre acriliche copriranno l’80% degli ordini etc.
Che cos’é cambiato per il produttore?
In definitiva abbiamo lasciato che il cliente intervenga nel processo in una fase antecedente al prodotto
finito, cioè abbiamo spostato il CODP adattandolo alle esigenze del mercato e conseguentemente abbiamo
reso il processo più flessibile. Anziché resistere al cambiamento, lo abbiamo favorito. Implicitamente abbiamo
anche cambiato la gestione degli ordini: l’input della richiesta arriva prima e non dopo che il prodotto venga finito, permettendo una migliore interazione tra il produttore ed il distributore:
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Figura 3 Un processo MTS (Make To Stock) semplificato. Per chiarezza é evidenziato solo lo stock
del prodotto finito (le 30 versioni delle sedie). Per distribuzione si intende il trasporto e lo stoccaggio delle sedie in prossimità (o all’interno) del punto vendita. La vendita di un articolo attiva la
comunicazione tra il centro produttivo e commerciale. Nel caso in cui l’articolo venduto non faccia parte delle previsioni di vendita (e quindi non si trova nello stock), il production planner dovrà rivedere
per intero la scheda di produzione in funzione del nuovo backlog e trasmettere la richiesta di ulteriore
materia prima all’ufficio acquisti. Il risultato é l’accumulo di stock in tutte le fasi del processo e il ritardo (cronico se le fasi di lavorazione sono molte e I tempi di approvvigionamento lunghi)
nell’evasione dell’ordine.
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Figura 4 Un processo ATO (Assembly To Order). Rispetto al caso precedente, la presenza di un
ordine di vendita imprevisto non influenza con lo stesso peso il processo produttivo. L’ordine trasmesso attiva l’assemblaggio del prodotto richiesto, ma lascia spazio alla produzione di rimpiazzare
il venduto senza cambi drastici e senza il bisogno di uno stock voluminoso.
I vantaggi
- Aumenta la comunicazione trasversale nelle aree funzionali aziendali: anziché concentrarsi solo sul
prodotto, assume rilevanza il processo, perché il cambiamento influenza tutta la struttura e il cliente assume un ruolo più centrale.
- Le previsioni di vendita sono semplificate e risultano più coerenti con la strategia di marketing: la
descrizione dei prodotti in termini di opzioni può riflettere non solo I gusti dei clienti, ma anche le causali (I drivers) della scelta. Nel nostro esempio, la preferenza del supporto mobile al fisso può
indicare che il ‘layout’ degli uffici é cambiato e che una persona é impegnata su più di una postazione
(la scrivania, la stampante e il fax possono trovarsi in tre posti differenti). In definitiva l’idea di opzione é spesso allineata con quella di segmentazione del mercato.
- La produzione si trova preparata di fronte agli imprevisti: nel caso di una previsione di vendita in
difetto per quella particolare versione del prodotto, non sarà necessario iniziare un nuovo lotto da zero, bensì mettere insieme moduli differenti.
- La dimensione dei lotti di produzione può diminuire: si assembla solo ciò che é venduto, rapidamente.
Strategie di tipo JIT sono più semplici da implementare.
- Il magazzino é più facile da gestire: il numero di codici fisicamente presenti é mediamente inferiore e
il risparmio sugli stock é tangibile.
- Diminuisce il rischio di accumulare invenduto perché il processo é più flessibile.
Cosa é cambiato per la distribuzione ed il cliente?
Spesso le ragioni del cambiamento del CODP nascono proprio dal mutamento dei rapporti di forza tra il
distributore e il produttore: é il primo che non accetta di piazzare ordini con mesi di anticipo, che non vuole
farsi carico della gestione di magazzini ingombranti e che pretende il proprio branding a prezzi estremamente
competitivi. La catena di distribuzione si può velocizzare al punto che l’ordine transita direttamente dalla
cassa del supermercato al database del produttore e dei suoi fornitori. Sarà compito del produttore (o più
spesso di un buon operatore logistico) assicurarsi che il flusso di informazioni e materiali non si interrompa,
ridisegnando la Supply Chain, dislocando centri di smistamento in prossimità dei clienti, minimizzando I costi di
trasporto. Gli oneri che il produttore deve assumersi in un cambiamento di questa portata possono essere
ricambiati dalla fidelizzazione: rompere un meccanismo così preciso e ben oliato costa parecchio anche al
distributore. Soprattutto se non si tratta solo di ‘commodities’, I contratti di fornitura tenderanno ad essere
più vincolanti e a lungo termine per entrambe le parti. Ad esempio, BOSE ha un rapporto così stretto con
alcuni fornitori, da chiedere che un loro rappresentante lavori all’interno dell’azienda, gestendo direttamente
gli ordini e prendendosi cura dei problemi di qualità e sviluppo del prodotto. É difficile pensare di instaurare un rapporto di questo tipo a corto termine.
Può anche succedere che il distributore accetti di occuparsi di alcune operazioni di assemblaggio, se queste
sono abbastanza semplici. Si pensi alla Dell Computers: se qualche volta avete navigato tra le pagine del suo
sito, vi sarete resi conto che scegliere un computer significa essenzialmente configurarne I moduli che lo compongono (Video, RAM, HD etc.).
Ma se siete così bravi da disegnare moduli ancora più semplici, potreste addirittura decidere di lasciare il
compito dell’assemblaggio al cliente finale (I mobili di Ikea). Ancora una volta, le strategie di marketing e operazioni sono allineate.
Battere la concorrenza
La conoscenza del CODP del business in cui si sta competendo fornisce non solo gli input per la revisione dei
processi, ma anche le basi per poterne sfidare I limiti. Prendiamo il settore dell’abbigliamento: I gusti dei
clienti sono spesso imprevedibili, il numero di ‘Stagioni’ aumenta ed il ciclo di vita dei capi diminuisce. Fare
delle previsioni attendibili sui colori che verranno venduti il prossimo inverno é per lo meno estremamente
complicato, soprattutto se le opzioni sono quasi illimitate. Considerando poi che I fornitori si trovano dall’altra
parte del pianeta e richiedono di piazzare ordini con parecchie settimane di anticipo, bisognerà mettere in
conto che una buona parte di cio’ che ordinerete verrà venduta scontata con I saldi di gennaio e febbraio.
Se però si fabbrica il capo e poi si colora, avrete smesso di preoccuparci di azzeccare il colore giusto. Con
questa intuizione Benetton ha rivoluzionato il settore delle confezioni, spostato il CODP verso il cliente e acquisito un enorme vantaggio competitivo.
Ridefinire la strategia aziendale può essere una scelta obbligata
Nessuno si illuda: la modifica del processo ha un costo. Lasciare che il cliente intervenga direttamente nel
sistema di produzione e distribuzione obbliga a cambiamenti sostanziali che, a prima vista, potrebbero sembrare poco vantaggiosi: produrre 300 sedie tutte eguali costa meno che produrre 3 lotti da 100 sedie di
colori differenti. Il punto é che il mercato é cambiato e le strategie di un tempo possono non funzionare.
Quindi é inutile fissarsi sull’efficienza del processo produttivo se poi quello che produciamo non viene
venduto. Dovremmo invece rivedere I nostri parametri di qualità, offerta e flessibilità con la coscienza di chi sa che bisogna ricominciare dal cliente.
Fa parte della strategia aziendale decidere in quale segmento del mercato si vuole competere. Definito questo, spetta alla pianificazione delle operazioni definire I mezzi più idonei per essere competitivi.
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